Шпаргалка: Основы менеджмента

Шпаргалка: Основы менеджмента

Вопрос № 1. Менеджер в организации. Управленческий труд и его специфика

Управление как специфический вид чел-ой деят-ти обособился в ходе разделения и кооперации общественного трда.

Сущность и специфика упр-ия определяется его целью, задачами, также предметом, средствами самой работой поупр-ию.

Управленческий труд – это преимущественно умственный труд. Он не является созедателем материальных благ, но явл-ся неотъемлемой частью совокупной работы. Поэтому деят-ть управленца традиционно оценивается по результатм деят-ти предриятия.

Целью управленческого труда явл-ся определение цели орг-ции и создание необходимых условий для их орг-ции, а также установление гармонии между индивидуальными трудовыми процессами, т.е. координация.

Кроме того, упр-ие в современных условиях должно быть направлено на удовлетворение потребности работы, что в свою очередь способствует повышению эф-ти деят-ти орг-ции.

Управление это прежде всего работа с людьми, а их ирудовая деят-ть служит объектом управляющего объекта. Трудовая деят-ть в орг-ции, ихотношение в процессе упр-ия могут выступать в виде информаци в её различных формах. В прцессе управленческой работы происходит сбор, обработка, передача информации.

Достижение цели упр-ия осуществляется путём подготовки и реализации управляющих воздействием на людей. Это и есть специфический продукт управленческого труда. Основной формой такого воздействия явл-ся управленческое решение.

В процессе упр-ия управленческие работники решают самые различные проблемы организационного, эк-го, технического, социально-психологического хар-ра. Их многообразие также явл-ся важной особенностью управленческого труда.

Вопрос №2. Управление конфликтом в менеджменте. Общее понятие

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противо-ше с интересами дрсугой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и при-щ разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление пфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.

Вопрос № 3. Менеджер в организации. Категории управленческих работников. Разделение управленческого труда

Прцесс управления осуществляется на основе разделения и кооперации управленческого труда, что способствует повышению качества управляющего воздействия.

По роли в процессе управления управленческих работ пдразделяют работников на руководителей, специалистов и служащих.

Руководитель это возглавляющий орг-цию работник, наделённый необходимыми полномочиями для принятия решения и несущий всю полноту ответственности возглавляемой им коллектива. Руководители организуют подготовку управленческих решений, принимают управленческие решения и контролируют их исполнение. Труд руководителя явл-ся самым сложным и ответственным в системе управления организации.

Специалисты это работники, выполняющие функцию управления. Например, экономисты, бухгалтеры, специалист по управлению персонала, специалист по маркетингу, юрист. Они анализируют информацию и готовят вариант решения для руководителей в соответствии с их приказами и распоряжениями технико-технологическими нормативами, организационными регламентами и квалификационным требованиям. В их деятельности преобладают логические операции, не исключающие творчество.

Служащие это работники, обслуживающие деятельность специалистов и руководителей. Например, секретари, машинисты, операторы. Они выполняют информационно-технические операции, освобождая руководителей и специалистов от рутивной работы и обеспечивать их необходимой информации. В их деятельности используются две операции, поэтому она в большей степени поддаётся нормированию, чем др. категориям.

В целом же все категории управленческих работников принимают участие в разработке и организации управленческого воздействия.

Вопрос №4. Управление конфликтом в менеджменте. Типы конфликтов

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется 3 типа конфликтов:

1)         конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны пс разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существуе много методов разрешения таких конфликтов.

2)         конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени.

Чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Современные школы управления установили, что в большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению мора ли и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Организация может как говорят, распадаться на глазах.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект.

Вопрос № 5. Менеджер в организации. Категории управленческих работников. Особенности работы управленческих работников различных категорий

Можно выделить 5 групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любоы орг-ции и которые являются объектом упр-ия со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

-           производство;

-           маркетинг;

-           финансы;

-           работа с кадрами;

-           эккаунтинг (учёт и анализ хоз. деятельности).

Управление производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в орг-цию, в продукт, к-ый орг-ция предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:

-           управлением разработкой и проектированием продукта;

-           выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;

-           управлние закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

-           управление запасами на складах;

-           контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации продукта увязать в единый непротиворечивый поцесс удовлетворение потребностей клиентов орг-ции и достижение целей орг-ции. Для этого осуществляется управлениетакими процессами, как:

-           изучение рынка;

-           реклама;

-           ценообразование;

-           создание систем сбыта;

-           распределение созданной продукции;

-           сбыт.

Управление финансами состоит в том, что мнеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:

-           составление бюджета и финансового плана;

-           формированиеденежных ресурсов;

-           распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь орг-ции;

-           оценка финансового потенциала орг-ции.

Управление персоналом связано сиспользованием возможностей работников для достижения целей орг-ции. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

-           подбор и расстановка кадров;

-           обучение и развитие кадров;

-           компенсация за выполненную работу;

-           создание условий на рабочем месте;

-           поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

Управлени эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе орг-ции с целью сравнения фактической деятельност орг-ции с её возможностями, а также деятельностью др. организаций. Это позволяет орг-ции вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выюрать лучшие пути осуществления её деятельности.

В зависимости от того, насколько орг-ция адаптивна к изменениям в окружении, выделяется 2 типа управления организацией:

1)         механический тип управления;

2)         органический тип управления.

Механистический тип управления организацией хар-ся набором следующих характеристик:

-           консервативная, негибкая структура;

-           чётко определённые, стандартизированные и устойчивые задачи;

-           сопротивление изменениям;

-           власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;

-           иерархическая система контроля;

-           командный тип коммуникациий, идущих сверху вниз;

-           содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Для органического типа управления организацией характерны:

-           гибкая структура;

-           динамичные, не жёстко определённые задачи;

-           готовность к изменениям;

-           власть базируется на знании и опыте;

-           самоконтроль и контроль коллег;

-           многонаправленность коммуникаций;

-           содержанием коммуникаций явл-ся информация и советы.

Каждый из данных типов имеет определённые преимущества.

Вопрос №6. Управление конфликтом в менеджменте. Уровни конфликта в организации

можно выделить 5 уровней конфликтов в организации:

-           внутри личности,

-           между личностями,

-           внутри группы,

-           между группами,

-           внутри организации.

Эти уровни тесно связаны междусобой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.п. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов.. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив. Примером такого внутриличностного конфликта може тбыть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивид дов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения! Это самый распространенный тип конфликта. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют 5 возможных путей выхода из него.

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой ночной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа выигрыш — проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объдинять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие, данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

• они рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению;

• при этом они проявляют доверие и откровенность в отношении других;

• они признают, что при таком взаимноудовлетворяющем исходе конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;

• они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

• они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш — выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль помогает реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разре шения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает щ тересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на oпределенные уступки. Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носит профессионально-производственную (конструкторы производственники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизациюнному конфликту.

Внутриорганизационный конфликт ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются 4 разновидности этого конфликта:

-вертикальный,

-горизонтальный,

-линейно-функциональный,

-ролевой.

Вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей.

Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами. Ролевой конфликт иозникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Вопрос №7. Менеджер в организации. Типы менеджеров: линейные, функциональные

Влюбой орг-ции имеются 2 типа менеджеров:

-линейный;

-функциональный.

К линейным относятся менеджеры, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние развития орг-ции. Это начальники цехов, директора, мастера, бригадиры.

Функциональные менеджеры ответственные за определенную подсистему управления, например, за маркетинг, финансы, персонал.

Вопрос №8. Управление конфликтом в менеджменте. Структурные методы управления конфликтом

Для разрешения организационных конфликтов широко использу ются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

• методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

• методы, связанные с «разведением» частей организации — участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

• методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

• методы, связанные с введением специального интеграционног механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

• методы, связанные со слиянием разных подразделений и надв лением их общей задачей (например, объединение отдела труд и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Вопрос №9. Менеджер в организации. Менеджеры высшего уровня. Менеджеры среднего уровня. Менеджеры низового уровня

Руководители низового звена

Руководители низового звена координируют работу неуправленческого персонала - тех, кто физически производит продукцию или оказывает услуги. Это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими или работниками. Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий на рабочих местах. Они отвечают также за непосредственное использование выделенных ресурсов, таких, как сырье и оборудование. Мастер смены, старшая медсестра, заведующий кафедрой в университете, колледже - это типичные названия должностей на данном уровне. Руководители низового звена составляют большую, самую многочисленную часть руководителей в организации. Но главное для руководителя первого (низового) звена -это осуществление функции контроля за выполнением производственных заданий с целью непрерывного информирования вышестоящего уровня управления о правильности выполнения этих заданий. Большую часть своего служебного времени мастера тратят на общение с рабочими, небольшую - с другими мастерами, и совсем малую - с вышестоящими руководителями.

Руководители среднего звена

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Количество их за последнее время заметно возросло. Наиболее типичными должностями руководителей среднего звена управления являются : заведующий отделом (в бизнесе), декан (в институте), управляющий отделением агрофирмы, начальник цеха на промышленном предприятии и т.д. Иногда в уровне среднего звена, если руководителей этого уровня очень много, возникают еще два - верхний и низший, т. е. образуются четыре основные уровня управления : высший, верхний средний, низший средний и низовой. Характер работы руководителя среднего звена в наибольшей степени определяется содержанием работы подразделения нежели организации в целом. Руководители среднего звена являются как бы буфером между руководителями высшего и низового звена. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена. А затем эти решения, трансформированные в конкретные задания, передают низовым линейным руководителям.

Рис. 8.2 Концепция уровней управления по Парсонсу

Практика и исследования показывают, что руководители среднего звена наиболее уязвимы при всевозможных изменениях экономического и технического характера. Так было с введением персональных компьютеров.

Руководители высшего звена

Менеджеры высшего звена- самая малочисленная, но наиболее влиятельная категория. Даже'в крупных организациях их всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в производстве - директор предприятия, в бизнесе - председатель совета, в корпорации - президент, вице-президент, в армии - генерал, в госаппарате - министр, в университете - ректор, колледже - директор.

Руководители высшего звена определяют миссию и цели организации, отвечают за принятие важнейших решений для организации. Личность сильного руководителя высшего звена накладывает отпечаток на облик всей организации, стиль ее работы, она определяет выбор нравственных ценностей.

Рис. 8.3 Уровни управления, типичные должности руководителей на этих уровнях и основная функциональная связь между ними.

Работа руководителя высшего звена не регламентирована и не имеет четкого завершения - это является основной причиной напряженного темпа.

Вопрос №10. Власть и лидерство в организации. Общее понятие

Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно, только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть.

Власть — это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью — это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Власть — это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа — в отношении другой и т.п. Власть используют и начальники, и подчинен-пме для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Власть никогда не бывает абсолютной и неизменяющейся. Власть — это отношения в динамике, отношения, меняющие и ситуацию, и людей, отношения, меняющииеся во времени. Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Это не совсем верно. Авторитет — это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. В первом случае власть даётся сверху, а в другом она должна быть получена снизу. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен.

Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Личная власть в организации приходит снизу — от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должносной, и личной властью. Однако в большинстве ситуаций достиг этого очень трудно.

Вопрос № 11. Менеджер в организации. Функции менеджера

Содержанием деятельности менеджера является процесс реализации функции:

-           планирование;

-           организация;

-           координация;

-           мотивация;

-           контроль.

В процессе планирования определяется цель и задачи организации её подразделения, устанавливается, что необходимо делать для достижения цели. Тем самым обеспечивается единая направленность всех членов организации. Для этого следует увязать целиразличных уровней организации, управляющих подразделений их работников. Кроме того необходима взаимоувязанность цкели различных сфер деятельности организации.

В процессе планирования происходит увязка цели организации с её ресурсами.

Функции организовывания заключаются в распределении всех ресурсов, для выполнения плана и достижения цели организации. Её реализация предполагает проектирование стр-р орг-ции и её подраделение, определение конкретныхзаданий и их подразделений и исполнителей и делегирование плномочий лля выполнения заданий.

Реализуя ф-цию координации,менеджеры согласовывают, взаимоувязывают действие людей и подразделение.

Мотивирование представляет собой процесс воздействия на людей с целью побуждения их к определённым действиям путём пробуждения в них определённых мотивов.

Основная задача менеджеров состоит в том, что в процессе упр-ия они должны найти такие формы и методы мотивирования, которые способствовали бы достижению цели, поставленых организацией, её отдельными подразделениями и работниками. Поскольку ядром мотивов является потребность человека, то для успешного мотивирования менеджер должен знать потребность подчинённых и создать для них такие условия деятельности, к-ые характеризуют увязку роста эффективности орг-ции с удовлетворением этих потребностей.

Контроль это непрерывное сопоставление фактических результатов работы с запланированием. Оценка и корректировка деят-ти работников в соответствии с поставленной целью.

Вопрос №12. Власть и лидерство в организации. Источники власти в организации

Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Специалисты выделяют 5 основных источников власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник — информация, а потом и седьмой источник связи. При этом все источники власти были разделены на две бол шие группы. К первой группе были отнесены те источники власт которые имеют личностную основу, ко второй — организационно основу, которую называют также структурно-ситуационной.

Рис. Источники власти в организации

Основой власти называется то, откуда она происходит,а источником власти — то, через что данная основа используется.

В группу, составляющую личностную основу власти, включааются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличие специализированных знаний.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма — это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственнм, особенно когда организация только формируется.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, вход в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. Власть вознаграждения — это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Однако, как показала современная практика управления, «на страхе далеко не уедешь». Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность свеpxy вниз.. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять своё право на власть. Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индиви с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми.

Вопрос №13. Менеджер в организации. Роли менеджера в организации

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить 3 ключевые роли:

1)         это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Менеджер несёт ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Менеджер должен решиться н то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определённом направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.

2)         это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию ввиде фактов и нормативных установок и разъясняет политику и основные цели орг-ции. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и чётко доводить информацию до членов орг-ции, очень стльно зависит результат его работы.

3)         менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне орг-ции, мотивирующего членов орг-ции на достижение целей, координирующего их усилия и выступающего в качестве представителя орг-ции. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить.

Вопрос № 14. Власть и лидерство в организации

Изменение, которое происходит в настоящее время в эк-ке разных стран, также эк-ке России, позволяет по-новому смотреть на рол менеджера и более чётко разделять менеджера и лидера.

Отличие менеджера от лидера.

Ещ один фактор, определяющий эф-ть лидерства, является национальная культура. Основы лидерства зависят от тех ценностей, являются основополагающими в конкретной национальной бизнес-культуре.

Вопрос № 15. Менеджер в организации. Требования к менеджерам. Эволюция требований к менеджерам

В зарубежной и отечественной литературе о проблеме упр-ия проводится различный набор качеств, необходимых управляющему. В формировании этих наборов качеств можно выделить 2 подхода, один из них сформировался в начале 20 века и господствовал до середины 50 годов.

Учёные практики в области упр-ия выделяли различные качества упр-ия, к-ые были необходимы им, чтобы выполнять общую ф-цию упр-ия.так, по мнению Тейлора, мастер должен обладать такими качествами, как:

-           ум;

-           образование

-           физическая сила или лвкость

-           энергия

-           честность

-           рассудительность и здоровый смысл

-           специальные илитехнические знания

-           крепкое здоровие.

Руководителям крупных предприятий должны присущи следующие черты:

1)         ум и умственная способность

2)         нравственные качества, т.е. сознательная упорная воля, активность, энергия, мужественная отвеоственность, чувство долга.

3)         Здоровие и физическая выносливость

4)         Значительный труд общих познаний

5)         Административные способности, дар предвидения и умение разрабатывать программу действия, организаторскиекачества, искусство управлять людьми, координировать и контролировать их действия.

6)         Общее знакомство со всем, что имеет отнощение к существенным функциям

7)         Возможна более глубокая компитентность, характерная для данного предприятия профессия.

Во второй половине 20 века требования к менеджерам стали формироваться с учётом многообразия, сложностью и динамизмом внутренней и внешней среды.

В связи с развитием ситуационного подхода изменяется взгляд на деятельность предприятия и на критерии его оценки.

В новейшей западной литературе по менеджменту продолжается обсуждение и уточнение пакета требований к менеджеру. Так, англ. специалисты по менеджменту, Майкл Вудкок и Дэйв Френсис предлагают следующий перечень:

1)         способность управлять собой

2)         разумные личные цели

3)         упор на постоянный личный рост

4)         навык решать проблемы

5)         изобретательность и способность к инновациям

6)         чётки личные цели

7)         высокая способность влияния на окружающих

8)         знание современных управленческих подходов

9)         способность руководить

10)      умение обучать и развивать подчинённых

11)      развивать эффективные рабочие группы.

Вопрос № 16. Власть и лидерство в организации. Составляющие лидерства

Лидерские качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров.

Вопрос №17. Менеджер в организации. Требования к менеджерам. Требования к профессиональным и личностным качествам менеджеров

Сегодня к числу важных требований к менеджеру любого уровня относятся:

1)         профессиональная компитентность;

2)         наличие общей подготовки в области менеджмента;

3)         знание техники и технологии производства;

4)         знание экономики и права, психологии педагогики;

5)         владение навыками администрированы;

6)         умение самостоятельно и своевременно принимать обоснованные решения настойчиво добиваться их исполнения путём воздействия на подчинённых;

7)         чувство нового, способность предвидеть воздействие тенденции развития фирмы.

Важны конечно и организаторские качества:

-           целеустремлённость;

-           умение подбирать и эффективно использовать работников;

-           оределять их функции и задачи;

-           делегировать полномочия.

Сюда же относятся: 1) следования принципам единство слова и дело; 2)доведение начатого до конца; 3) личноорганизованность.

Вопрос № 18. Власть и лидерство в организации. Стили (теории) лидерства

Содержание трёх стилей руководства.

Вопрос № 19. Менеджер в организации. Требования к менеджерам. Требования к российским менеджерам в условиях реформирования экономики

Особое место среди требований к менеджерам занимает умение работаться людьми. Оно требует знание способности и работы подчинённых, защиты их интересов и заботы условий их труда и быта.

Правильное установление взаимоотношений между руководителем и подчинённым:

1)         подчинённый должен знать, что ему следует делать, имея ясное представление об ожидаемых конечных результатах

2)         подчинённый все, с кем он работает должны иметь четкое представление об объёме и границах их работы

3)         подчиненный должен понимать каковы его отношения с коллегами

4)         подчиненный должен знать, какие конечные результаты могут быть получены в результате хорошо деланной работы

5)         подчиненный должен знать, когда и что он выполнил отлично

6)         подчинённым следует указать, что можно и нужно сделать для исправления допущенных ошибок

7)         подчиненный должен знать, что вносит важный вклад в общее дело

8)         подчиненный должен знать, что начальник не только признаёт ценность его вклада, но и сообщает другим

9)         подчинённый должен чувствовать, что интересен своему начальнику как личность

10)      подчиненный должен чувствовать, что начальник заботится об его успехе, продвижении по службе.

Выделяются стратегические качества, которые высоко ценились и ценятся: ум, энергичность, упорство в достижении цели, принципиальность и решительность, честность и справедливость, высокую требованность к себе и др., умение уважать подчиненных и считаться с их мнением и чувство долга и ответственности.

Вопрос 20. Группы

Группы реагируют иначе, чем ее отдельные члены. Групповой дух, который подчиняет преобладающим групповым интересам. Групповые нормы поведения, которые человек нарушить не решается. В зависимости от удовлетворения группового сознания в коллективе преобладают групповые или индивидуальные мотивы поведения, что соответствует сплоченности или не сплоченности группы. Коллектив, в котором наблюдается гармония общих и индивидуальных мотивов, когда групповые мотивы преобладают не в связи с подавлением индивидуальных, а на основе их ассимиляции - мы называем командой. Команда - коллектив, где проблемы коллектива принимаются и понимаются работниками как личные. Должны стремиться к созданию команды.

Способы формирования группового сознания:

1.Вера в цель.

2.Доверие членов друг к другу.

3.Оптимальный стиль руководства.

4.Участие в управлении.

Групповая динамика – это изменение поведенческих реакций индивидуумов в зависимости от состава группы, изменение поведения группы в зависимости от изменения поведения индивидуума (индивидуумов). Группа характеризуется: а) числом членов; б) статусами; в) ролями членов группы. Группы делятся на формальные и неформальные. Группы можно разделить на группы руководителей и группы исполнителей (работников).

Вопрос 21. Менеджер в организации. Перспективная модель менеджера. Новые проблемы организаций. Элементы новой модели менеджера. Критерии оценки менеджеров

Менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда. Исследователи выявляют их путем анализа работы менеджеров-практиков или на основе заключения экспертов. В результате получают квалификационную модель руководителя. Существуют различные модели, например модель "трижды-семь", разработанная Михайловым Я.В. Она содержит 3 уровня по 7 требований.

1 уровень - важнейшие требования, определяемые функциональным содержанием управленческого труда. Задаются качества М., без которых невозможен успех работы. 2 уровень включает основные сервисные требования, которые носят обслуживающий характер по отношению к функциональным требованиям. 3 уровень объединяет сервисные требования меньшей значимости по сравнению с основными.

Квалификационная модель менеджера “Трижды семь”

1.Функциональные требования:

1.1.Понимание людей. Психологическая интуиция - умение понять психические свойства и состояние личности. Психологический такт - умение найти нужную форму общения. Коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержанию контактов и связей. 1.2.Качества лидера. Способность понять, выразить и отстоять интересы людей. Желание брать ответственность на себя. Способность неформально влиять на окружающих. 1.3.Знание основ современного М. и умение применять их на практике. Грамотный выбор стиля руководства. Эффективная мотивация. Умение организовать подготовку и принятие решений. 1.4.Компетентность. Знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации. Знание основ трудового и хозяйственного законодательства. 1.5.Способность предвидеть развитие событий. 1.6.Умение ставить цели. (необходимо для планирования). 1.7. Способность организовать взаимодействия и наладить оптимальный контроль. (для рационального разделения труда, для выбора способов контроля).

2.Сервисные основные

2.1.Ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой. Осознание целей позволяет менеджеру судить насколько важно для него то, что он делает, как вписывается работа в стратегию его жизни. Это формирует его мотивацию, способствует последовательности и основательности в решениях. Менеджер не способный прояснить личные цели не сумеет грамотно ставить цели перед коллективом. 2.2.Стремление к совершенствованию себя и организации в противовес чувству самодостаточности, самоудовлетворения, успокоенности. Проявляется в непрерывном поиске резервов, стремлении к обоснованным нововведениям. 2.3.Энергичность, инициативность, решительность и настойчивость в достижении целей. Качества, необходимые в связи с тем, что менеджер в своей работе встречает не только поддержку, но и сопротивление, которое приходится преодолевать. 2.4.Владение стратегией эффективного мышления. Имеется в виду способность концентрироваться на главном, выявлять существенное, отбрасывать второстепенное. 2.5.Эффективное использование времени как синтетический показатель уровня организации труда. 2.6.Нравственные качества адекватные уровню морали, господствующей в коллективе, в том числе: единство слова и дела, требовательность к себе и другим, непримиримость к недостаткам, но терпимость к людям, забота о персонале. 2.7.Здоровье физическое и психическое достаточное для обеспечения требований к менеджеру.

3.Сервисные дополнительные

3.1.Личая организованность и высокая культура собственного труда, умение распределить силы. 3.2.Объективность и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других. 3.3.Гибкость, понимаемая как способность быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики. 3.4.Способность сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях. 3.5.Способность находить необходимую информацию. 3.6.Знание технических возможностей современной оргтехники. 3.7. Способность коротко и ясно говорить о деле.

Вопрос №22. Бюрократические (Механистические) структуры. Линейно-функциональная структура

Механистический подход к проектированию организации xaрактеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственостью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики. Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

• в организации известны общие цели и задачи;

• работа в организации может делиться на отдельные операции;

• общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

• выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

• денежное вознаграждение мотивирует работника;

• власть руководителя признается как законная.

Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

Линейно-функциональная стр-ра – это традиционная классическая бюрократическая стр-ра, в к-ой предприятие разделено на уровни управления по вертикали и отдельные сферы по горизонтали, каждая из которых имеет свои обязанности и задачи.

Линейные подразделения выполняют работы, связанные с основной деятельностью по созданию продукции.

Функциональная система линейно-функциональной организационной структуры.

Функциональное подразделение выполняет общие ф-ции (маркетинг, финансирование, управление персоналом и т.д.)

Линейно-функциональную стр-ру иногда называют просто функциональной, имея ввиду разделение ф-ций на линейные и общие. Лиейно-функциональная стр-ра не подходит для крупных организаций. Такая стр-ра для крупных орг-ций громоздка, имеет длинную цепь команд и не может обеспечить необходимую оперативность и гибкость в работе. Для крупных орг-ций более подходящими являются дивизиоальные структуры.

Вопрос №23. Организационная культура. Понятие и структура организационной культуры

Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущав вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отраяжаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без cпециального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Вопрос №24. Бюрократические (Механистические) структуры. Дивизиональные структуры

Механистический подход к проектированию организации xaрактеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики. Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

• в организации известны общие цели и задачи;

• работа в организации может делиться на отдельные операции;

• общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

• выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

• денежное вознаграждение мотивирует работника;

• власть руководителя признается как законная.

Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

Дивизиональная организация.

Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях.

Дивизиональная схема основывается на принципе, когда за основу берётся конечный результат( продукт, потребитель, рынок).

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход.

Дивизиональная структура хар-ся делением орг-ции на блоки:

1)         по видам товаров и услуг;

2)         по признакам потребителей;

3)         по географическим регионам.

Благодаря этому в отличие от линейно-функциональной стр-ры, здесь руководитель выполняет меньший обьём ф-ций. Общим для всех блоков служит подразделение маркетинга, кадров, снабжения и финансов.

Одной из разновидностей дивизиональной стр-ры явл-ся продуктивная стр-ра. Её применение целесобразно тогда, когда расширяется ассортимент продукции. В этих стр-рах все полноиочия по пр-ву и сбыту передаются одному руководмтелю, управляющему по продукту.

Недостатком этой стр-ры явл-ся дублирование пр-ых и сбытовых стр-р для разных видов продукции.

Стр-ра ориентирована на потребителя. К таким стр-рам относ-ся большие издательства, имеющ. Литер-ру для взрослых, детей, студентов и.д. сюда же относятся образовательные учреждения.

Вопрос №25. Организационная культура. Содержание организационной культуры

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

• осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношении, получаемой поддержки, пути разрешения фликтов);

• ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

• процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения.

Вопрос №26. Адаптивные (Органические) структуры. Проектная структура

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когдада используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии. Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Bы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Проектная стр-ра – это временная стр-ра, создаваемая для выполнения конкретного проекта, после чего команда распускается.Если этот проект выполняет постоянно действующая орг-ция, к-ая ведёт несколько проектов, то участники нового проекта переходят к новому проекту или ждут следующего проекта, но не выходят из орг-ции.

В отличие от бюрократических стр-р, где 1 руководитель ведёт несколько проектов, здесь назначается один руководитель проекта, к-ый целиком ведёт проект и начальник проекта не разрывается между проектами. Такие стр-ры чаще всего применяются в строительных проектных организациях.

Вопрос №27. Организационная культура. Формирование организационной культуры

Как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают те очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры, влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура её лидера во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создаётся.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

• деловая среда в целом и в отрасли в частности;

• образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п.

Вопрос №28. Адаптивные (Органические) структуры. Матричные структуры

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда  используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии. Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Bы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Принципиальная схема матричной организации

Матричные структуры - это структуры, в к-ых имеются функциональные отделы и команды специалистов по реализации проекта. Для выполнения работ по проекту назначается руководитель проекта с определёнными полномочиями, который формирует команду специалистов, каждый из которого находится в штате своего функционального отдела. При такой работе обеспечивается большая гибкость и организация работ по различным проектам, а предприятие сохраняет своих специалистов, т.к. после окончания проекта они не распускаются, а возвращаются в свои отделы. Недостаток такой структуры заключается в том, что исполнители работ находятся в двойном подчинении: руководитель проекта и начальник отдела.

Вопрос №29. Организационная культура. Влияние культуры на организационную эффективность

Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов:

• кооперация между индивидами и частями организации;

• принятие решений;

• контроль;

• коммуникации;

• посвященность организации;

• восприятие организационной среды;

• оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Вопрос №30. Адаптивные (Органические) структуры. Конгломеративные структуры

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии. Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Bы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Конгломеративная структура состоит из основной и дочерней фирмы. Основная особенность таких структур - почти полное отсутствие связи между дочерними фирмами.

Вопрос №31. Организационная культура. Соответствие культуры принятой стратегии

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре.

Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за снову анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:

- важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

- совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

- игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

- система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации во многих производствах долгое время не удается изменить культуру на сборочных участках. В этом случае данный подход может помочь в решении проблемы;

- делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;

• изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

Выводы, к-ые могут быть сделаны из этого краткого рассмотрения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска.

Вопрос №32. Национальные особенности организационной культуры

Все составляющие непосредственным образом оказывают влияние на формирование определенной национальной национальной культуры , которая чаще всего принимается во внимани при формировании культуры организации, действующей в данном обществе.

Велико влияние национального в организационной культуре. При изучении национального в организационной культуре решаются 2 вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть её влияние на культуру орг-ции; можно ли «сращивать» лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой орг-ции в целях повышения её эффективности?

При ответе на первый вопрос используются различрые модели, наприер, модель Дж. Миллера – системный подход.в указанных целях могуттакже изучаться группы элементов, формирующих состояние данного общества: территория, природа и климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализациижизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правления.

Теория «Z» Оучи делает попытку ответа на второй вопрос о синергии разных культур.

Таблица 10.8. Модель организации типа «Z» У. Оучи

В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям и по его результатам формируется культура типа «Z». Данный подход интересен в условиях интернациолизации и глобализации бизнеса.

Вопрос №33. Коммуникации в управлении. Общее понятие. Процесс коммуникации

Управление в организации осуществляется через людей. Одним и важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.

В процессе коммуникации информация передается от однс субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личност группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции.

Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слшать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений также наличия определенной степени взаимного понимания.

Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.

Эффективная межличностная коммуникация очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей.

Во-вторых, межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов.

Процесс коммуникации

Углубленное изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий.

Этап отправления включает в себя следующее шаги.

Тот, кто передает информацию, называется отправителем.Это ключевая роль, заключающаяся в проектировании и кодировании информации. Выполнение данной роли начинается с индентификации индивидом себя (кто я такой) в рамках коммуникационного процес и формулирования значения или смысла того, почему и что он хочет передать другому участнику. За этим следует кодирование идеи.

Кодирование — это трансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал, который может быть передан. Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков — носителей информации. Носителям могут быть звук, свет, температура, запах, вкус, атмосферное давление и физические действия. Далее носители организуются в опрделенную форму, которой могут быть речь, текст, рисунок, поступок т.д. Умение говорить, писать, жестикулировать, позировать играют важную роль в способности отправителя кодировать передаваемое значение.

Чем больше различие между тем, что было передано и что было получено, тем беднее межличностная коммуникация. Полное различие в переданном и полученном значениях означает отсутствие участников процесса чего-то общего.

Послание посредством передатчика поступает в передаюг. канал, доводящий его до заданного адресата. Передатчиком может быть как сам человек (его тело и голос), так и техническое средство (телефон, радио, телекс, телефакс, телевизор, компьютер и т.п.). Как только передача послания или сигна началась, коммуникационный процесс выходит из под контроля средства или человека, его пославшего. Отправленное послание обратно вернуть уже нельзя. В этот момент заканчивается этап отправления и начинается этап получения.

Канал выводит послание на приемник, который фиксирует получение данного послания по другую сторону канала. Тот, кого достигло и кому было адресовано послание, называется получателем, который в свою очередь раскодирывают информацию.

Раскодирование включает восприятие послания получателем, его интерпретацию и оценку. Получить — еще не означает понять, а понять — это еще не значит принять.

Возможное искажение в значении послания связано с наличием в процессе коммуникации шума. Шум — это любое вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл посланияПоэтому необходимо иметь в виду, что на всех этапах процесса коммуникации происходит некоторое искажение значения передаваемого послания. Примерами наличия шума может быть следующее: звуковые ошибки в произношении; наличие более сильного параллельного сигнала; языковые ошибки; искажения в линиях связи и т.д.

Последним важным элементом коммуникационного процесса является обратная связь. Получатель становится отправителем, и наоборот, отправитель — получателем. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении. Она дает возможность отправителю узнать дошло ли послание до адресата и в каком значении.

Вопрос №34. Коммуникации в управлении. Коммуникационные сети

Коммуникационная сеть — это соединение определенным oбразом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полутченным значением.

Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп одной и той же или разной численности.

Вопрос №35. Коммуникации в управлении. Коммуникационные стили

Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей. Знание стилей помогает определить, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем.

За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные, как открытость в коммуникации и адекватностъ обратной связи. Первое измерение включает степень открытия или раскрытия себя в коммуникации для других в целях поучения ответной реакции от них, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них. Построив на этой основе матрицу, где по вертикали будет отложено первое измерение, а по горизонтали — второе, можно выделить пять стилей межличностной коммникации.

Коммуникационный стиль индивидов в первом квадранте может быть определен как открытие себя. Этот стиль характеризуется: высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем o6ратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Открытие себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до максимального. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себе, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. Данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающего его индивида.

Коммуникационный стиль индивида во втором квадранте определяется как реализация себя и характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.

Коммуникационный стиль в третьем квадранте характеризуется смыканием в себе, т.е. одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто используют «интроверты» — люди с тенденцией больше обращать свой разум вовнутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположений и чувств к другим.

Коммуникационный стиль в четвертом квадранте связан с защитой себя и, как видно из матрицы, характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для других, но любят обсуждать других. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими.

В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя, если другие делают то же самое. Такой стиль называется «торговля за себя» и характеризуется умеренными открытостью и обратной связью.

Было бы неверно думать, что какой-то один из названных коммуникационных стилей является наиболее желательным. Однако практика эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, при котором индивид реализует себя, более желателен и используется в большем количестве ситуаций. Владение таким стилем является настоящим достоинством. В отношении использования других стилей важно понять проблемы эффективной обратной связи, умение раскрыть себя и умение слушать других.

Вопрос №36. Факторы проектирования организации. Элементы проектирования организации

Проектирование орг-ции, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учётом выполненных ими работ, проявляется в статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.

Проектирование орг-ции находится под влиянием ескольких гупп факторов, основными из которых являются внешняя среда, технология работы, стратегический выбор и поведение работников.

Проектирование орг-ции отражает разделение труда и взаимозависимость работ. Выделяется 4 типа взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, связанная и групповая.

Связь проектрования орг-ции со стратегическим выбором проявляется в том, что при проектировании орг-ции большую роль играет то, какуюидеологию ведения бизнеса исповедует руководство орг-ции, а также то, как и на какого потребителя ориентирована орг-ция и на каком рынке она собирается работать.

Проектирование орг-ции связано с принятием решения по таким вопросам, как определение степени специализации, установление оптимального масштаба управляемости, установление связей,уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, а также дифференциации и интеграции.

Вопрос №37. Коммуникации в управлении. Невербальная коммуникация

Информация, посланная отправителем без использования слов как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации. В последнее время эта сфера межличностной коммуникации все больше привлекает внимание ученых и специалистов. Дело в том, что эффект большинства посланий создается невербальной информацией: 37% — тональностью голоса и 55% — выражением лица. Особенно это проявляется в случаях, когда словесная часть послания отправителя противоречива. В такой ситуации получатель больше полагается на невербалыную часть, чтобы понять значение послания. Основные типы невербальной коммуникации приводятся в табл.

Таблица 9.1. Невербальная коммуникация

Антропологам и лингвистам известны такие невербальные сигналы, как позы, жесты, выражение лица и т.п. Многие из них являются образцами культуры, в которой «рос» человек. Определенные жесты отражают этику поведения. В каждой культуре существует тип «идеальной сферы» вокруг отдельного человека. Эта сфера является как бы «территорией» или областью вокруг индивида, которая не может быть нарушена, если другой участник коммуникационного процесса не находится с индивидом в отношениях интимного характера. Замечено, что у европейцев эта «дистанция» больше, чем у людей, выросших в азиатской культуре. Относительно позы как способа невербального сигнала известно, что при входе руководителя в контору подчиненные стараются немедленно принять более «рабочую» осанку.

Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются надежным индикатором проявляемых чувств. Невербальной информацией трудно манипулировать и ее трудно скрывать в любой межличностной коммуникации. Этим во многом определяется то, как слова будут интерпретированы.

Вопрос №38. Принятие управленческих решений. Общее понятие. Два уровня решений в организации

Принятие решений — это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматтривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состояннием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

Принятие решений в организации характеризуется как:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

• процесс взаимодействия членов организации;

• выбор альтернатив в рамках социального и политического стояния организационной среды;

• часть общего процесса управления;

• неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

• важно для выполнения всех других функций управления.

Принятие правильных решений — это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

Вопрос №39. Принятие управленческих решений. Модели принятия решения

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений.

Организационный уровень принятия решения

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждении. Модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется в начале процесса. Анализ данных упрощается. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации.

Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

Вопрос №40. Общая характеристика стратегического управления. Система стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегиче кого управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управленя, т.к. он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трёх е частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3)внутренней среды.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Вопрос №41. Принятие управленческих решений. Процесс принятия управленческих решений. Стадия признания необходимости решения

Стадия признания необходимости решения включает в себя следующие этапы:

• признание проблемы;

• формулирование проблемы;

• определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во второй случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

Признание проблемы является необходимым условием для решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы — это придание значения той проблеме, котора признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Для каждого типа проблем будут требовать решения разного типа: для структурированных — программированные решения, для неструктурированных — непрограммированные.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий мы хотим». В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.

Вопрос №42. Общая характеристика стратегического управления. Среда фирмы и методы её анализа

Любая организация находится и функционирует в среде. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Вопрос №43. Принятие управленческих решений. Процесс принятия управленческих решений. Стадия выработки решения

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, oграничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Возникают новые, уникальные проблемы. Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая «мозговая атака» выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно- следственная диаграмма; карта мнений.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим:

• мотивация на поиск;

• предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

• свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

• создание условий для озарения;

• опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы. В практике управления широко используются такие методы, как критериальное уравнение Кепнера — Трегое; платежная матрица; дерево целей, или решений.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Чем выше ровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Эксперимент также широко используется в маркетинговых решениях. Считается, что наиболее общим и наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них.

Вопрос №44. Общая характеристика стратегического управления. Видение, миссия, цели организации. «Дерево» целей фирмы

Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задаётся в первую очередь тем, что её деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники орг-ции, сотрудники орг-ции, покупатели, деловые партнёры, местное сообщество и общество в целом.

Выделяются две основные составляющие целевого начала в деятельности орг-ции: миссия и цели. Миссия может пониматься в широком смысле как философия, смысл существования орг-ции, и в узком – как сформулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, для чего существует орг-ция. Хорошо сформулированная миссия включает в себя описание ориентиров, сферы деятельности, философии орг-ции, возможностей и способов осуществления деятельности, а также желательного имиджа орг-ции.

Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели орг-ции описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых она желала бы добиться через определённый промежуток времени. Цели бывают долгосрочными и краткосрочными. Цели различаются также по сферам жизнедеятельности орг-ции и уровням иерархии. Цели должны отвечать некоторым обязательным требованиям. Они должны быть достижимыми, гибкими, измерительными, конкретными, совместимыми и приемлемыми.

Установление целей предполагает прохождение четырёх фаз: 1) выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; 2) установление общих для орг-ции целей; 3) построение иерархии целей и 4) установление индивидуальных целей.

Вопрос № 45. Принятие управленческих решений. Процесс принятия управленческих решений. Стадия выполнения решения

Завершающая стадия — это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения — это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями.

Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается большe деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению. Принятие решения было рассмотрено как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция — это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу.

Вопрос №46. Стратегия фирмы. Типы стратегии бизнеса. Выработка стратегии фирмы. Выполнение стратегии

Выбор стратегии и е выполнение являются основными частями стратегического упр-ия. Выбор стратегии зависит от ситуации, в к-ой находится орг-ция.

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трёх моментов функционирования фирмы: 1) прекращение определённого бизеса; 2) продолжение определённого бизнеса; 3) переход в определённый бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях: 1)лидерство в минимизации издержек пр-ва; 2) специализазия в пр-ве продукции; 3) фиксация определённого сегмента рынка.

Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй- стратегии интегрированного роста, к третьей- стратегии диверсифицированного роста и к четвёртой – стратегии сокращения.

Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым отосятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.

Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям: 1) приводит ли стратегия к достижению целей фирмы; 2) соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения; 3) соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы; 4) оправдан ли риск, заложенный в стратегии.

Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трёх задач: 1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией; 2) установление соответствия межу выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; 3)приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления. Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура.

Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства – постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.